Haut signifie bas et bas signifie haut – Nous avons tous eu des collègues qui en font une pratique de nier ce que nous savons être réel. Cela se produit dans la politique, la science, les affaires et n’importe où: des gens dont les croyances sont à des millions de kilomètres de la réalité. Assez mauvais pour déformer les vérités, mais ils contrarient également notre capacité à faire avancer les choses.
Malheureusement, nous sautons souvent dans des arguments et rejetons des faits pour tenter de les submerger – après tout, leur propre point de vue n’est même pas basé sur ce qui est réel. Mais c’est la pire chose à faire. Pour ne pas convaincre votre collègue, commencez à vous disputer – et bonne chance.
Biais de confirmation
La recherche en neurosciences cognitives et en économie comportementale montre que se disputer change rarement l’esprit de quiconque lorsqu’il s’agit d’un problème chargé. Même si l’affirmation d’un collègue est si éloignée des faits qu’elle vous fait la mâchoire, vous ne ferez pas de brèche dans leur système de croyances à toute épreuve. Nous souffrons d’une erreur de jugement vexante – biais de confirmation- cela nous pousse à rechercher et à interpréter les informations pour nous conformer à nos croyances, et non à les changer. Nous sommes émotionnellement investis pour continuer à croire ce que nous croyons.
L’effet Backfire
Lorsqu’ils sont confrontés à des faits qui réfutent notre propre vision du monde, nous avons tendance à creuser. Au lieu de considérer l’autre côté, nous nous défendons, en nous tenant encore plus forts à nos croyances. Ce phénomène – le effet de retour de flamme – se produit lorsque l’on nous présente un argument conçu pour nous faire sentir mal à propos de notre estime de soi ou de notre vision du monde. C’est perçu comme une blessure, ce qui nous amène à forger un attachement encore plus fort à nos croyances, aussi incorrectes soient-elles.
Une stratégie basée sur le dialogue
Le dialogue est bien plus efficace pour approcher des collègues qui insistent pour nier la réalité. Cinq facteurs critiques ont été prouvés par la recherche: les émotions, les objectifs, le rapport, l’information et le renforcement positif; ou EGRIP. Adressez-vous à eux et vous pourrez éloigner les gens de leurs fausses croyances.
EGRIP s’applique dans n’importe quel contexte, mais il est particulièrement utile au travail. Suivez ces garde-corps, encadrés autour d’un scénario de travail courant, pour mieux gérer les collègues qui choisissent de nier les faits:
Carla est une chef d’équipe qui prépare l’équipe pour le lancement d’une campagne marketing. Son objectif: un mois après le début, ce que l’équipe sait totalement irréaliste. Depuis la réunion de planification initiale, le développement de l’application commercialisée a été retardé; le produit n’est peut-être même pas prêt à tester d’ici là. Plutôt que d’ajuster le calendrier effréné, Carla insiste sur le fait que l’équipe produit «rattrapera» son retard et qu’il vaut mieux s’en tenir à un plan plutôt que de le changer. Interrogée lors de réunions d’équipe, elle adopte par défaut une position «Je suis le leader» – ce qui la rend encore plus difficile à discuter. C’est à Robert, dans l’équipe, de raisonner Carla et de sauver la situation.
E – Se connecter avec émotions
Les émotions sont à l’origine de bien des dénégations de faits clairs et d’un contre-argument face à la raison. Au lieu de cela, évitez de déclencher des réactions intestinales en travaillant d’abord à comprendre les émotions du collègue et à comprendre leurs blocages émotionnels. Dans le cas de Carla, il a lié sa propre estime de soi à une insistance obstinée sur le fait qu’elle a raison. Elle est secrètement préoccupée par le fait de paraître faible aux yeux des membres de l’équipe et pense que changer le calendrier montrerait un manque de clarté. Carla a récemment été promue à un rôle de leadership et n’a reçu aucune formation en leadership émotionnel.
g – Établir partagé buts
Robert a fini par comprendre la position de Carla. Elle n’est pas sûre de son nouveau rôle de leader et préoccupée par le fait que les membres de l’équipe sapent ses directives. Il travaille à l’établissement d’objectifs communs, ce qui est essentiel pour un partage efficace des connaissances dans les environnements professionnels. Il parle avec Carla de la façon dont ils partagent tous les deux deux objectifs. Premièrement, elle réussit en tant que leader sur le long terme, ce qui aide l’équipe à réussir. Et deuxièmement, que la campagne de marketing soit couronnée de succès.
R – Construire rapport
Robert écoute attentivement les préoccupations de Carla et les reformule dans ses propres mots. Cette forme d’écoute empathique, dans laquelle les gens écoutent pour ne pas contrer mais faire écho aux émotions, renforce la confiance et apaise les tensions. Robert raconte à quel point il doit être difficile d’être nouveau dans le siège du conducteur et de vouloir s’assurer que l’équipe est non seulement loyale, mais respecte les décisions de Carla et la considère comme un leader fort.
je – Fournir informations
À ce stade, Robert commence à fournir de nouvelles informations sans toucher au problème réel. Il explique comment la recherche suggère que les leaders les plus forts sont également capables d’accepter de nouvelles preuves et de changer de cap en douceur. Un exemple de ceci est ce qui s’est passé chez Ford Motor Company avec Alan Mullally, qui a fréquemment changé de stratégie pour mieux s’attaquer aux problèmes actuels. Il mentionne le Pro-Truth Pledge, un engagement public envers l’intégrité qui s’est avéré inestimable pour les leaders forts à tous les niveaux de l’organisation, car il les rend plus crédibles et dignes de confiance. Si Robert avait approché Carla avec cette information pour commencer, elle aurait peut-être juste réagi en légitime défense. Mais cela fait maintenant partie d’une conversation plus large basée sur le rapport et les objectifs partagés qu’ils ont construits. Et Carla est intéressée, calme et réceptive.
P – Fournir renforcement positif
Robert demande à Carla comment elle pourrait transmettre ces caractéristiques à ceux de l’équipe qui pourraient ne pas accepter son leadership, et aussi mieux relever le défi de la commercialisation d’un produit avec un lancement retardé. Il oriente la conversation vers la façon dont il montrerait plus de force si elle corrigeait le cours en fonction du nouvel horaire, ce qui permettrait à l’équipe d’avoir le temps d’accomplir ses propres tâches. Elle est d’accord – et Robert loue cette décision comme le signe d’un leader fort. Le lancement marketing est reprogrammé pour tenir compte des retards de production, l’effort réussit, le moral de l’équipe remonte, Carla est considérée comme un leader efficace, et c’est une plume dans la casquette de Carla.
Cette version simplifiée d’une situation courante au travail montre la progression des étapes impliquées dans l’utilisation du dialogue, et non de l’argument, pour mieux raisonner avec une position déraisonnable. Éloigner quelqu’un des fausses croyances est une question de réflexion plutôt que de confrontation. Vous pourriez être surpris de l’efficacité avec laquelle vous pouvez sortir de l’impasse.
Cet article d’invité a été rédigé par Gleb Tsipursky
Dr Gleb Tsipursky est un neuroscientifique cognitif et expert en économie comportementale et en prise de décision. En tant que PDG des experts en prévention des catastrophes, il a consulté et encadré des centaines de clients dans le monde entier. Sa carrière universitaire comprend 7 ans en tant que professeur à l’Ohio State Univ. Il est apparu dans Fast Company, CBS News, CNBC, Inc. et ailleurs. Il est l’auteur du best-seller The Truth-Seeker’s Handbook. Son nouveau livre est Never Go With Your Gut: Comment les leaders pionniers prennent les meilleures décisions et évitent les catastrophes commerciales. Pour en savoir plus, visitez le site Disasteravoidanceexperts.com et sur Twitter @gleb_tsipursky.
