« Managing up » est devenu un mot à la mode à tous les niveaux de l’écosystème de l’entreprise. Certes, nous comprenons tous le concept de haut traditionnel vers le bas gestion, mais qu’est-ce que gérer exactement en haut?
Bien qu’il existe peu de certitudes dans le domaine de la gestion et du leadership, une vérité que j’ai découverte au fil des décennies d’expérience est que tous les gestionnaires ne sont pas des leaders forts et efficaces. En fait, à vrai dire, la plupart ont des défauts importants. À quoi cela ressemble-t-il sur le lieu de travail ? Eh bien… ils ne prennent pas toujours les meilleures décisions. Ils manquent des choses. Parfois, ils sont l’obstacle à la réussite d’un projet.
Les gestionnaires ne sont généralement pas les plus proches du travail quotidien. Donc, ils ne comprennent pas toujours les détails ou n’ont pas les meilleures informations. Souvent, ils ne savent pas non plus ce que les gens pensent vraiment ou ce que les membres de l’équipe pensent vraiment d’un processus, d’un problème ou d’une tâche en particulier. Comme tout le monde, ils ne savent parfois pas non plus ce qu’ils ne savent pas (incompétence inconsciente). Ils peuvent donc avoir d’énormes angles morts.
Bien que cette liste de défauts puisse sembler quelque peu effrayante, cela semble aussi assez normal parce que les managers sont après tout humains, n’est-ce pas ? Oui, mais malheureusement, nous sommes conditionnés à les traiter comme s’ils étaient en quelque sorte des super-héros omniscients et puissants avec des compétences de prise de décision parfaites. Alors que les managers possèdent souvent certaines forces et certains avantages qui leur permettent de prendre des décisions judicieuses, ils possèdent également souvent certains inconvénients ou faiblesses, soit en raison de leurs propres échecs personnels, soit en raison des inconvénients inhérents au fait d’occuper un poste de niveau supérieur.
Parfois, les dirigeants sont en fait handicapés par leur position de tour d’ivoire. Ils peuvent ne pas être aussi proches du client ou avoir une oreille attentive pour savoir ce que le personnel pense vraiment ou quels processus sont vraiment rompus. Devinez quoi – ils peuvent également ne pas être parfaits. Ils peuvent avoir leurs propres faiblesses ou lacunes et être tellement submergés de responsabilités plus larges qu’ils peuvent ne pas avoir la bande passante pour se pencher sur les détails avant chaque décision. En tant que tel, la vérité est que pour que les équipes fonctionnent à des niveaux de performance maximum, il n’est pas seulement important pour les managers de gérer (vers le bas). Il est également important que le personnel gère en permanence en haut!
Ma définition personnelle de « Managing Up »…
“Un subordonné personnalisant son style de travail/comportements pour mieux l’adapter à son manager, prenant des mesures pour faciliter le travail de son manager et/ou s’efforçant de manière proactive d’optimiser le succès pour tous.”
À quoi ressemble « gérer » ?
L’employé qui « gère » activement est celui qui souvent….
- Anticipe les problèmes et travaille activement à les prévenir
- Ajuste son style et son approche pour mieux s’adapter aux préférences de son manager
- Sont particulièrement flexibles et disposés à assumer les projets « chien » dont personne ne veut
- Dites la vérité au pouvoir si nécessaire (être celui qui est prêt à dire au patron la vilaine vérité quand les autres ne le feront pas)
- Apprend à naviguer dans des personnalités de patron épineuses ou difficiles
Si vous regardez cette liste en pensant que c’est un défi de taille, c’est le cas ! La gestion n’est pas facile, et c’est précisément pourquoi c’est si important et si efficace. La plupart des employés ne prennent pas le temps de gérer activement. Donc, ceux qui se démarquent vraiment de la foule. Donc comment commencez-vous à « gérer » ?
Gestion des meilleures pratiques
- Proposez toujours une recommandation ou deux lorsque vous demandez de l’aide à votre patron pour résoudre un problème
- Recherchez des occasions de « retirer les choses de leur assiette ». Des actes simples comme le bénévolat pour planifier des invitations à des réunions, réserver des salles de réunion, développer des modèles de présentation, effectuer des recherches de fournisseurs, etc. peuvent faire gagner un temps considérable à votre patron. (et vous faire passer pour une ressource inestimable dans le processus)
- Ajustez votre style de communication en fonction de leurs préférences. (par exemple, s’ils préfèrent en face à face, essayez de vous arrêter plus souvent à leur bureau pour discuter de la situation dans son ensemble, puis envoyez simplement un e-mail de suivi au besoin avec des détails)
- Prenez l’habitude de réfléchir/analyser les risques potentiels pour les nouveaux projets et de partager de manière proactive l’analyse des risques. (y compris les stratégies d’atténuation recommandées et les plans de secours) avec la haute direction
- Partagez les bonnes nouvelles bientôt et les mauvaises nouvelles plus tôt
- Rechercher des opportunités de proposer des changements de processus ou de nouvelles innovations, et se porter volontaire pour aider à diriger le travail qui en résulte (le cas échéant)
Ce message d’invité a été rédigé par Dana Brownlee
Dana Brownlee est l’auteur de Les règles non écrites de la gestion : les techniques de gestion de projet à partir des tranchées (à paraître aux éditions Berrett-Koehler en janvier 2019). Présidente de Professionalism Matters, Inc., basée à Atlanta, Dana est une conférencière d’honneur, formatrice en entreprise et consultante en développement d’équipe. Elle est joignable au [email protected]. Connectez-vous avec elle sur Linked In ou Twitter @DanaBrownlee.
