Soutenir l’innovation par rapport Ă  l’innovation disruptive

Soutenir l’innovation par rapport Ă  l’innovation disruptive
ĂŠtre un chef d’entreprise prospère signifie avoir une comprĂ©hension claire de ce qui fait avancer une entreprise. Cela signifie avoir une solide comprĂ©hension de la façon dont les dĂ©cisions d’aujourd’hui affectent les rĂ©sultats de demain. L’un des Ă©lĂ©ments les plus Ă©lĂ©gants du sens des affaires est de savoir comment utiliser l’innovation comme moteur clĂ© de la croissance de l’entreprise. Mais l’innovation ne concerne pas seulement votre propre entreprise et ses rĂ©sultats financiers. C’est votre contribution Ă  l’amĂ©lioration de la vie en gĂ©nĂ©ral.
Selon l’entrepreneur Faisal Hoque Ă  Compagnie rapide, «L’innovation est largement considĂ©rĂ©e comme l’ingrĂ©dient le plus important de l’Ă©conomie actuelle.» L’innovation a un impact non seulement sur les Ă©conomies et les modèles commerciaux mondiaux, mais aussi sur la qualitĂ© de vie des gens. De toute Ă©vidence, l’innovation a changĂ© la façon dont les gens vivent, travaillent et font des affaires. Les entreprises peuvent se concentrer sur deux types d’innovation: le maintien de l’innovation et l’innovation de rupture.

DĂ©finition du maintien de l’innovation

Une innovation durable amĂ©liore les produits existants. Il ne crĂ©e pas de nouveaux marchĂ©s ni de marchĂ©s de valeur, mais dĂ©veloppe les marchĂ©s existants avec une meilleure valeur, permettant aux entreprises de se concurrencer les amĂ©liorations durables des autres. Clayton Christensen, Ă©rudit et expert en innovation, l’explique ainsi.

UNE soutenir l’innovation cible les clients exigeants et haut de gamme avec de meilleures performances que ce qui Ă©tait auparavant disponible. Certaines innovations durables sont les amĂ©liorations progressives d’annĂ©e en annĂ©e que toutes les bonnes entreprises mettent au point. D’autres innovations de soutien sont des produits rĂ©volutionnaires qui dĂ©passent la concurrence. Peu importe la difficultĂ© technologique de l’innovation, cependant: les concurrents Ă©tablis gagnent presque toujours les batailles de la technologie durable. Parce que cette stratĂ©gie implique de fabriquer un meilleur produit qu’ils peuvent vendre pour des marges bĂ©nĂ©ficiaires plus Ă©levĂ©es Ă  leurs meilleurs clients, les concurrents Ă©tablis ont de puissantes motivations pour mener des batailles durables. Et ils ont les ressources pour gagner.

Pfizer, la plus grande sociĂ©tĂ© pharmaceutique du monde en termes de revenus, est un exemple d’innovation durable. Hoque note le succès continu de la sociĂ©tĂ© avec des mĂ©dicaments Ă  succès et des vaccins avec des noms familiers, tels que Zithromax, Lipitor et Viagra. L’entreprise a Ă©tĂ© fondĂ©e en 1849 en tant que fabricant de produits chimiques fins. Un an plus tard, il a dĂ©couvert la terramycine (oxytĂ©tracylcine), lançant l’expansion rĂ©ussie et continue de la sociĂ©tĂ© dans une sociĂ©tĂ© pharmaceutique basĂ©e sur la recherche. Il a augmentĂ© ses recherches en renforçant ses marques, son pipeline et son profil grâce Ă  des acquisitions majeures.

DĂ©finition de l’innovation disruptive

Une innovation de rupture permet de crĂ©er un nouveau marchĂ© et un nouveau rĂ©seau de valeur. L’innovation finit par perturber un marchĂ© existant et un rĂ©seau de valeur. Il est important de noter que si le concept de technologie de rupture est largement utilisĂ©, «l’innovation de rupture» est un concept plus utile car peu de technologies sont intrinsèquement perturbatrices. C’est le modèle commercial et non la technologie qui permet et crĂ©e l’effet perturbateur.

L’une des clĂ©s de l’innovation de rupture est que, contrairement Ă  l’innovation durable, elle n’a pas lieu avec des concurrents Ă©tablis, comme l’explique Christensen dans revue de Harvard business.

«Perturbation» dĂ©crit un processus par lequel une petite entreprise avec moins de ressources est en mesure de contester avec succès les entreprises en place dĂ©jĂ  Ă©tablies. Plus prĂ©cisĂ©ment, alors que les opĂ©rateurs historiques se concentrent sur l’amĂ©lioration de leurs produits et services pour leurs clients les plus exigeants (et gĂ©nĂ©ralement les plus rentables), ils dĂ©passent les besoins de certains segments et ignorent les besoins des autres. Les entrants qui s’avèrent perturbateurs commencent par cibler avec succès les segments nĂ©gligĂ©s, prenant pied en offrant des fonctionnalitĂ©s plus adaptĂ©es, souvent Ă  un prix infĂ©rieur. Les opĂ©rateurs historiques, qui recherchent une rentabilitĂ© plus Ă©levĂ©e dans des segments plus exigeants, ont tendance Ă  ne pas rĂ©agir vigoureusement. Les entrants montent ensuite en gamme, offrant les performances dont les clients grand public des opĂ©rateurs historiques ont besoin, tout en prĂ©servant les avantages qui ont conduit Ă  leur succès initial. Lorsque les clients grand public commencent Ă  adopter les offres des entrants en volume, une perturbation s’est produite.

Un exemple d’innovation disruptive est comment, lorsque Apple a prĂ©sentĂ© l’iPod, la sociĂ©tĂ© a rĂ©uni une technologie puissante avec un modèle commercial rĂ©volutionnaire. Les clients ont affluĂ© vers Apple et la sociĂ©tĂ© a rĂ©alisĂ© des bĂ©nĂ©fices records avec son matĂ©riel, ses logiciels et ses services. Mais la vĂ©ritable innovation a Ă©tĂ© de faciliter le tĂ©lĂ©chargement de musique numĂ©rique. Le modèle commercial associe le matĂ©riel, les logiciels et les services intĂ©grĂ©s Ă  la musique iTunes Ă  faible profit et Ă  l’iPod Ă  haut profit.

Il existe diffĂ©rents types d’innovations perturbatrices, selon Christensen.

Perturbations bas de gamme

Les perturbations de bas de gamme impliquent une nouvelle approche opĂ©rationnelle et / ou financière avec une combinaison de marges bĂ©nĂ©ficiaires brutes plus faibles et d’une utilisation plus Ă©levĂ©e des actifs. Des rendements intĂ©ressants sont possibles aux prix rĂ©duits nĂ©cessaires pour gagner des affaires dans le bas de gamme du marchĂ©. Au lieu de crĂ©er de nouveaux marchĂ©s, les entreprises utilisent des modèles commerciaux Ă  faible coĂ»t qui choisissent les clients les moins attrayants des entreprises Ă©tablies. Les exemples incluent comment les constructeurs automobiles corĂ©ens sont entrĂ©s sur les marchĂ©s europĂ©ens et nord-amĂ©ricains ou comment Amazon a dĂ©stabilisĂ© les librairies traditionnelles dès le dĂ©but.

Perturbations du nouveau marché

Les perturbations du nouveau marchĂ© impliquent des produits beaucoup plus abordables Ă  possĂ©der et plus simples Ă  utiliser. Ils permettent Ă  une nouvelle population de possĂ©der et d’utiliser le produit. De nouveaux marchĂ©s ont Ă©tĂ© crĂ©Ă©s avec la smartwatch, qui au lieu de se concentrer sur l’industrie horlogère suisse, ciblait les 60% des 18 Ă  34 ans qui obtiennent l’heure de leur tĂ©lĂ©phone. L’ordinateur personnel a Ă©galement exploitĂ© un marchĂ© inexistant avant de recevoir des ventes d’ordinateurs professionnels haut de gamme.

Perturbations hybrides

Les perturbations hybrides impliquent à la fois des approches nouveau marché et bas de gamme. Southwest Airlines et Virgin America ont reflété cela en ciblant les personnes qui ne volaient pas aussi bien que les clients qui se trouvaient dans le bas de gamme du réseau de valeur des grandes compagnies aériennes.

innovation

Soutenir l’innovation par rapport Ă  l’innovation disruptive

Choisir entre le maintien de l’innovation et l’innovation de rupture n’est pas simple. Il y a des problèmes pratiques Ă  nĂ©gliger l’une ou l’autre forme d’innovation.

Les entreprises en place nĂ©gligent souvent les perturbateurs car le processus peut prendre du temps. Netflix a Ă©tĂ© lancĂ© en 1997 et son service ne plaisait pas Ă  la plupart des clients de Blockbuster, qui louaient des films sur une impulsion. Mais lorsque Netflix est passĂ© de la livraison de films par courrier aux services de streaming sur Internet, il ciblait alors le marchĂ© principal de Blockbuster. Blockbuster n’a pas rĂ©pondu de manière appropriĂ©e car la menace initiale ne semblait pas trop perturbatrice; les deux sociĂ©tĂ©s servaient des publics diffĂ©rents.

Un modèle d’entreprise perturbateur peut gĂ©nĂ©rer des bĂ©nĂ©fices attractifs, mais les organisations ne doivent pas nĂ©gliger le maintien de l’innovation au profit de la rupture. Soutenir l’innovation peut aider une nouvelle entreprise Ă  se dĂ©velopper grâce Ă  de meilleures technologies et produits. Cela peut aider une entreprise Ă©tablie Ă  «crĂ©er une meilleure souricière». Mais une fois que la viabilitĂ© du produit supĂ©rieur est Ă©tablie, les entreprises devront se tourner vers la disruption pour une «nouvelle» croissance (dans d’autres domaines d’activitĂ©).

Qu’est-ce qui gagne en soutenant l’innovation par rapport Ă  l’innovation disruptive? Selon Deloitte, les entreprises devraient poursuivre les deux formes d’innovation.

Le «dilemme de l’innovateur» est le choix difficile auquel toute entreprise doit faire face lorsqu’elle doit choisir entre conserver un marchĂ© existant en faisant de mĂŞme, mais lĂ©gèrement mieux (soutenir l’innovation) ou conquĂ©rir de nouveaux marchĂ©s en adoptant de nouvelles technologies et en adoptant de nouveaux modèles commerciaux (innovation de rupture). Afin de rĂ©aliser une innovation de pointe au sein d’une entreprise tout en crĂ©ant un avantage commercial durable, cette dernière doit aspirer Ă  rĂ©aliser les deux rĂ©volution et Ă©volution. Autrement dit, innovation de rupture et soutenir l’innovation ne doivent pas nĂ©cessairement ĂŞtre des alternatives les unes aux autres, mais plutĂ´t des mesures complĂ©mentaires.

Faire progresser vos connaissances commerciales

De toute Ă©vidence, ĂŞtre un bon leader ne se rĂ©sume pas Ă  avoir un titre qui correspond Ă  votre bureau de coin. Il s’agit d’avoir acquis des connaissances Ă©tendues et approfondies qui vous permettent de synthĂ©tiser des informations et de prendre des dĂ©cisions, avec votre Ă©quipe, qui propulsent les profits, produisent de nouveaux produits et amĂ©liorent la qualitĂ© de vie de vos clients.

Vous devrez continuellement amĂ©liorer vos connaissances, et une façon de le faire consiste Ă  utiliser des programmes d’enseignement supĂ©rieur. Heureusement, cela peut ĂŞtre fait en ligne dans le monde d’aujourd’hui. Par exemple, l’UniversitĂ© de Campbellsville propose un baccalaurĂ©at en ligne en administration des affaires et un MBA en ligne qui vous prĂ©parent Ă  des postes de direction. Les deux programmes vous permettent de vous spĂ©cialiser dans un domaine particulier pour vous aider Ă  atteindre vos objectifs de carrière. Ces programmes entièrement en ligne vous permettent d’obtenir votre diplĂ´me selon un horaire flexible qui convient Ă  votre vie bien remplie.

Quelle est la meilleure façon de devenir le leader de l’innovation de demain? En prĂ©paration aujourd’hui!

*La version originale de cet article a été publiée le 25 août 2017. Vous pouvez la lire dans Business