Une chose que les vendeurs les plus compĂ©tents font instinctivement et intuitivement sur une base cohĂ©rente est de se concentrer sur le droite offres. Ils semblent avoir leur propre construitâdans ou alors difficileâfilaire systĂšme de qualification pour Ă©valuer avec prĂ©cision et efficacitĂ© leurs opportunitĂ©s de vente. Ils ne poursuivent clairement pas chaque accord qui leur est soumis. C’est comme s’ils avaient un sixiĂšme sens pour travailler sur les bonnes affaires⊠les affaires qu’ils ont les meilleures chances de gagner. Ils peuvent rapidement examiner 10 transactions et dĂ©terminer celles sur lesquelles ils doivent se concentrer immĂ©diatement et celles qui peuvent ĂȘtre mises en veilleuse.
Chaque vendeur pense que son affaire est une affaire qu’elle peut gagner, Ă condition qu’elle ait accĂšs aux bonnes ressources. Mais comment un vendeur peut-il Ă©valuer de maniĂšre cohĂ©rente toutes les transactions qu’il poursuit actuellement ? L’utilisation d’un langage commun et d’un processus structurĂ© et reproductible pour analyser chaque opportunitĂ© de vente permet au vendeur, ainsi qu’Ă l’ensemble de l’organisation commerciale, de rĂ©pondre plus facilement Ă cette question !
Il y a trois questions impĂ©rieuses qui devraient ĂȘtre posĂ©es dans chaque campagne de vente pour qualifier l’opportunitĂ©. Ces questions, et les critĂšres sous-jacents correspondants, doivent ĂȘtre examinĂ©s Ă plusieurs reprises au cours d’une campagne de vente. Ils devraient certainement ĂȘtre interrogĂ©s au dĂ©but d’une campagne pour dĂ©terminer si une rĂ©elle opportunitĂ© de vente existe et devrait ĂȘtre poursuivie par le vendeur. Il faut leur demander Ă nouveau s’il y a un changement significatif dans le profil commercial du client ou dans le paysage concurrentiel au cours d’une campagne de vente. Il pourrait Ă©galement ĂȘtre appropriĂ© de poser Ă nouveau les questions s’il y a un changement majeur dans le profil de l’organisation des ventes (c’est-Ă -dire l’introduction de nouvelles solutions).
Les trois questions impérieuses sont :
Devrions-nous saisir cette opportunité ?
Y a-t-il un projet ou une candidature associĂ© Ă cette opportunitĂ©, un budget correspondant et le budget a-t-il Ă©tĂ© approuvĂ© ? Comprenons-nous les moteurs commerciaux du client, les initiatives commerciales et les raisons impĂ©rieuses pour le client de mettre en Ćuvre une dĂ©cision ou le client recueille-t-il simplement des informations ? DĂ©velopper une comprĂ©hension approfondie de l’activitĂ© du client, de ses principaux clients et concurrents sont des Ă©lĂ©ments importants de cette question impĂ©rieuse. Ătant donnĂ© que le temps et les ressources sont limitĂ©s, il est important de dĂ©terminer que l’opportunitĂ© recherchĂ©e est une vĂ©ritable opportunitĂ© qui vaut la peine de notre investissement en temps et en ressources.
Pouvons-nous rivaliser efficacement pour cette opportunité ?
L’adĂ©quation de la solution n’est qu’un Ă©lĂ©ment pour savoir si vous pouvez ĂȘtre compĂ©titif dans une campagne de vente. Y a-t-il suffisamment de ressources internes ou externes disponibles pour rivaliser avec succĂšs pour l’entreprise ? Existe-t-il des relations commerciales Ă©tablies avec ce client ? Comprenons-nous les processus dĂ©cisionnels formels et informels et pouvons-nous avoir un impact sur ces processus ? Notre solution offre-t-elle une valeur commerciale spĂ©cifique qui nous permet de nous diffĂ©rencier de nos concurrents ? Savoir comment notre entreprise, ainsi que notre solution, est liĂ©e Ă l’opportunitĂ© de vente spĂ©cifique peut ĂȘtre un ingrĂ©dient clĂ© pour remporter l’affaire. Ătre capable de comparer de maniĂšre rĂ©aliste ces informations avec celles de nos concurrents est un autre facteur important pour Ă©valuer cette question convaincante.
Pouvons-nous raisonnablement nous attendre à gagner cette opportunité ?
Cette question impĂ©rieuse est la plus importante et aussi la plus nĂ©gligĂ©e dans les campagnes de vente. De nombreuses opportunitĂ©s sont perdues mĂȘme si le vendeur a la meilleure solution, la meilleure livraison et mĂȘme les meilleures conditions gĂ©nĂ©rales. Cette question porte sur la façon dont le vendeur comprend la structure organisationnelle du client qui rĂ©vĂšle le soutien interne nĂ©cessaire pour remporter l’affaire.
Les personnes les plus puissantes de l’organisation du client veulent-elles que nous gagnions ? Avons-nous de la crĂ©dibilitĂ© auprĂšs des acteurs clĂ©s du client ? Plus important encore, existe-t-il un alignement politique avec les acteurs clĂ©s de l’organisation cliente qui affectent ou sont affectĂ©s par la dĂ©cision d’achat ? Enfin, quels faits Ă©tayent ces apprĂ©ciations de nos relations clients ? La comparaison de ces facteurs avec ceux de nos concurrents peut avoir un impact significatif sur notre dĂ©cision de continuer Ă rechercher une opportunitĂ© de vente.
Votre liste de contrĂŽle avant le vol
L’examen de chacune de ces trois questions convaincantes Ă plusieurs reprises au cours d’une campagne de vente peut ĂȘtre comparĂ© Ă un pilote de ligne examinant sa liste de contrĂŽle avant vol. Peu importe combien de fois un pilote a pilotĂ© un certain avion, ils examinent mĂ©ticuleusement cette liste de contrĂŽle avant chaque vol, en sondant chaque question, en utilisant une approche structurĂ©e et mĂ©thodique. Ils ne veulent clairement pas ĂȘtre surpris au milieu d’un vol et ne veulent rien laisser au hasard. Bien qu’il ne faille que quelques minutes Ă un vendeur pour examiner ces trois questions convaincantes et certains de leurs critĂšres sous-jacents, vous constaterez que c’est du temps bien dĂ©pensĂ© et, ce faisant, vous augmenterez vos chances de remporter ces offres clĂ©s !
Ce message d’invitĂ© a Ă©tĂ© rĂ©digĂ© par le Dr Steve Bistritz
Le Dr Steve Bistritz est le fondateur de SellXL et compte plus de 40 ans d’expĂ©rience dans la vente de haute technologie, la gestion des ventes et la gestion de la formation. Il vient de sortir le 2sd Ă©dition de son livre de vente le plus vendu, Vendre Ă la C-Suite. Visitez son site Web Ă www.sellxl.com.