Vous ne recevez aucun commentaire au travail? Voici comment le rechercher

Vous ne recevez aucun commentaire au travail?  Voici comment le rechercher

√ätes-vous le genre de fille qui donne 110% √† un projet de travail? Vous attendez-vous √† ce que vos sup√©rieurs hi√©rarchiques remarquent et reconnaissent vos efforts? Ou √™tes-vous le genre de fille qui avait besoin de ressources suppl√©mentaires pour mener √† bien un projet et vous demandez pourquoi votre vice-pr√©sidente ne vous est pas venue avec une recommandation sur la fa√ßon dont elle pourrait fournir l’assistance n√©cessaire? Ou √™tes-vous le genre de vice-pr√©sident qui a coup√© plusieurs millions de votre budget pour que votre prochain budget soit r√©duit par votre SVP au cours du prochain trimestre fiscal? Si vous √™tes ce genre de fille, vous √™tes probablement aussi le genre de fille qui cessera de fumer sans que la situation ne soit r√©solue. Gallup a rapport√© cette semaine que le roulement volontaire (lire: les employ√©s qui d√©missionnent) peut co√Ľter 1 billion de dollars aux entreprises am√©ricaines.

Un billion de dollars √©conomis√©s pourrait financer beaucoup de ressources pour de nombreux nouveaux projets et probablement emp√™cher de nombreux employ√©s sortants de partir. Si 52% des ¬ęemploy√©s sortants disent que leur manager ou leur organisation aurait pu faire quelque chose pour les emp√™cher de partir¬Ľ, il est temps de d√©couvrir ce qu’est ce ¬ęquelque chose¬Ľ et de l’int√©grer aux crit√®res de performance d’un manager. Pour que cela se produise, les gestionnaires et les dirigeants doivent mieux se renseigner sur la satisfaction professionnelle des employ√©s au cours d’une ann√©e.

Les évaluations annuelles ne suffisent pas

Les dirigeants de toutes les formes doivent cesser d’utiliser ¬ęl’approche poubelle¬Ľ pour les examens annuels, en utilisant une fois par an pour couvrir tous les bons, les mauvais et les laideurs. Des conversations informelles, mais coh√©rentes et informelles ax√©es sur la satisfaction personnelle et le bien-√™tre d’un employ√© √† propos de son travail et de l’organisation peuvent contribuer grandement √† r√©duire les d√©parts ind√©sirables des employ√©s. Lorsque seulement 51% des employ√©s sortants ont eu une telle conversation dans les 3 mois pr√©c√©dant leur d√©part, il y a beaucoup de place pour l’am√©lioration du leadership.

C’est √† vous

Voici les tr√®s mauvaises nouvelles. Que vous vous retrouviez ou non avec un excellent manager ou leader qui valorise votre satisfaction et votre bien-√™tre est hors de votre contr√īle.

Bien s√Ľr, les gestionnaires et les dirigeants peuvent √©viter ces pertes en se renseignant aupr√®s de leur personnel. Mais l’employ√© m√©content aurait √©galement pu prendre la responsabilit√© de s’exprimer, de partager des commentaires et d’engager la conversation sur sa satisfaction au travail. Le probl√®me est que, m√™me si nous pensons que nous voulons qu’on nous demande comment nous sommes et comment nous allons, nous ne voulons en r√©alit√© rapporter que des informations neutres √† bonnes. Nous savons comment avoir une conversation ¬ęFacebook¬Ľ.

Une conversation ¬ęFacebook¬Ľ √©quivaut √† r√©pondre ¬ębien¬Ľ lorsque quelqu’un vous demande comment vous allez. Plus d’une √©tude de recherche a montr√© que nous √©vitons les commentaires parce que nous avons peur des commentaires et que les commentaires ne fonctionnent pas de toute fa√ßon. Une couverture r√©cente de Harvard Business Review est all√©e jusqu’√† d√©clarer que les commentaires √©taient un √©chec. Nous n’aimons pas recevoir de commentaires. Et nous √©vitons de fournir des informations n√©gatives parce que nous ne voulons pas √™tre per√ßus comme ne soutenant pas les objectifs de l’organisation.

Vérification de la réalité

Maintenant pour les tr√®s bonnes nouvelles. Lorsque ces 52% de d√©parts volontaires partent, ils ne partent pas parce qu’ils n’ont pas re√ßu de r√©troaction. Ils partent parce qu’ils ne se sentent pas soutenus. Eux, leur satisfaction et leur bien-√™tre √©taient syst√©matiquement ignor√©s. √ätre ignor√© est quelque chose que vous pouvez contr√īler et ce faisant, dissipez votre peur du feedback

Vous pouvez prendre le contr√īle et √©liminer la peur des commentaires et avoir les conversations que vous souhaitez avoir avec vos gestionnaires en lan√ßant les conversations vous-m√™me. Voici cinq √©tapes pour commencer.

√Čtape 1: Connais-toi toi-m√™me.

Savoir ce qui vous apporte satisfaction et am√©liore votre bien-√™tre et vos performances est un travail interne. Commencez par conna√ģtre vos principaux atouts. Une astuce rapide pour vous satisfaire au travail consiste √† vous assurer que vous pouvez utiliser vos meilleurs atouts au travail.

√Čtape 2: lancez-le.

Arm√© de la connaissance de vos points forts, utilisez-les souvent en conversation avec votre manager. √ätre pr√©cis comme ¬ęJe suis vraiment mis au d√©fi avec le projet parce que je n’utilise pas mes comp√©tences naturelles en leadership¬Ľ, donne des informations qu’elle pourra peut-√™tre aider √† corriger.

√Čtape 3: N’attendez pas

N’attendez pas que votre responsable vous fasse une critique. Au lieu de cela, d√©finissez un calendrier personnel pour lancer des sessions de r√©troaction avec des pairs et des superviseurs une fois par trimestre.

√Čtape 4: Structurez-le.

Adaptez la session √† quelque chose de sp√©cifique, comme votre travail sur le projet en cours, votre capacit√© √† collaborer au sein d’une √©quipe ou votre capacit√© √† penser de mani√®re cr√©ative.

√Čtape 5: Reconnaissez-le.

La cl√© pour faire fonctionner les s√©ances de r√©troaction est de reconna√ģtre les conseils, d’√©laborer un plan d’am√©lioration et de planifier un suivi pour suivre vos progr√®s.

N’oubliez pas que l’herbe ne sera pas n√©cessairement plus verte dans une autre organisation. Parce que la m√™me personne (VOUS) avec les m√™mes habitudes tondra le gazon. Peu importe o√Ļ vous allez, votre herbe vous accompagne. Pensez donc √† ajouter un peu d’engrais avant de partir √† la recherche de p√Ęturages plus verts.

Ce billet d’invit√© a √©t√© r√©dig√© par le Dr Andrea Goeglein

Souvent appel√©e ¬ęSuccess Sherpa¬Ľ, Andrea est la fondatrice de ServingSuccess et se sp√©cialise en aidant les individus, les entrepreneurs et les PDG √† atteindre leurs objectifs tout en augmentant leur niveau de bonheur, de productivit√© et de satisfaction. Elle a √©t√© interview√©e par The Rachel Ray Show, CBS News, The Huffington Post, Forbes et bien d’autres.

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Eric P.

Eric P.

Fondateur de d’entreprendre pour Apprendre. Mon travail a été souvent repris sur des sites d'influence à l'image de Business Insider, Entrepreneur, et Finance Mag !